Генеральный директор мультинациональной корпорации - персона с уже устоявшимся имиджем. Этот мультимиллионер (если он является совладельцем компании) или на худой конец один из самых высокооплачиваемых менеджеров планеты - крайне уверенный в себе,
жаждущий успеха и славы индивид, с неизменной выбеленной американскими стоматологами улыбкой на холеном лице; этакая железная машина-всезнайка, не дающая сбоев. По крайней мере, именно такое впечатление производят многие главы компаний на моих коллег.
Книга недавнего председателя совета директоров и генерального директора знаменитой американской компьютерной корпорации IBM Луиса Герстнера сильно корректирует это традиционное представление о "большом боссе". В своем достаточно откровенном трехсотстраничном манускрипте о десятилетнем пребывании у руля IBM Герстнер не стесняется писать, как сначала он испытывал растерянность на технологических конференциях IBM, где в некоторых докладах не понимал ни слова, какое отвращение вызывали у него пришедшие на собрание скандальные флоридские старички-акционеры, как сильно он был не уверен в своих возможностях - и когда только пришел в компанию, и когда уже возглавил ее: "Я вернулся домой с чувством глубокого страха. Справлюсь ли я? Кто мне может помочь?" - таковы итоги первого дня на посту гендиректора IBM. А ведь Герстнер до этого уже был и президентом American Express Company, и генеральным директором продовольственной компании RJR Nabisco, Inc. Правда, в IBM задача перед ним стояла посложнее, чем в других
компаниях. В 1993 году специализирующуюся на крупных проектах и больших вычислительных комплексах корпорацию со всех сторон обложили тысячи новых, мелких, но шустрых конкурентов из мира персональных компьютеров. Герстнеру надо было вытащить неповоротливого гиганта из убытков, спасти от, казалось, неминуемого развала, найти новую
стратегию. И большая часть проблем, как выяснилось, таилась не в продуктах, не в отсутствии квалифицированных кадров, а во внутреннем устройстве и взаимодействии 300 тысяч сотрудников компании, культуре руководства и командной работы. Поэтому многие главы книги - это, по сути, сага о корпоративном управлении.
Пересказывать все злоключения Герстнера в процессе отладки механизмов корпоративного управления не имеет смысла, но несколько особо выдающихся эпизодов не отметить нельзя. Когда Герстнер только пришел в компанию, оказалось, что каждый высокий чин в IBM имеет
административных помощников с непонятными функциями. Некоторые особо рьяные руководители даже разработали для своих помощников кодекс поведения. Что же было, например, в шестидесятистраничном документе, написанном вице-президентом Уолтом Бердиком? Там речь шла, в частности, о том, что помощник обязан всегда носить белую рубашку или каждый день проверять точность всех часов в кабинете и приемной, это еще куда ни шло. Но, оказывается, он еще должен был закупать любимую жевательную резинку шефа, и, когда в мусорной корзине появляется пустая упаковка, тут же незаметно подкладывать на стол
новую.
Еще один эпизод. Для укрепления корпоративного духа и для информирования коллег о важных событиях в компании Герстнер начал время от времени рассылать письма по электронной почте всем сотрудникам IBM. И вдруг, во время командировки в Европу, Герстнер обнаружил, что письма до его подчиненных за океаном не доходят.
После служебного расследования оказалось, что глава подразделения IBM по Европе, Ближнему Востоку и Африке перехватывал их на своем сервере. "Эти письма не подходят для моих сотрудников. Их трудно перевести", - так объяснил он свое поведение.
Не менее любопытные факты открываются и в жизни "вокруг IBM". Герстнер достаточно резко отзывается о своих конкурентах. Из всех менеджеров США в компьютерной отрасли он счел великим лишь одного - председателя совета директоров Intel Эндрю Гроува. Другие гуру
отрасли - Ларри Элиссон из Oracle, Скотт Макнили из Sun Microsystem, Билл Гейтс и Стив Болмер из Microsoft, Стив Джобс из Apple - это люди, чей стиль ведения бизнеса явно претит Герстнеру. "Они делают жесткие замечания, с большим удовольствием нападают на рекламу друг друга и, кажется, не испытывают угрызений совести, критикуя продукцию, обещания и заявления других. Это цирк, работающий в режиме 24/7/365". Да и IТ-отрасль в целом, полная недружелюбия и агрессии, тоже явно поднадоела Герстнеру под конец карьеры.
"IТ-компании всерьез верят в свои дикие заявления. ...Офисы без бумаг, общество без денег, вселенная доткомов... Но правда ли это?
Произошло ли это в действительности?" - спрашивает своих читателей Герстнер.
Еще больше, чем конкурентов, Герстнер не любит инвестбанкиров. В главе про свой приход в IBM он в красках описывает, как стая инвестбанкиров уже готова была разорвать корпорацию на части и как ему удалось ее спасти. Главную разрушительную роль приписывает Герстнер инвестбанкирам и в кризисе интернет-экономики 2000-2001 годов: "Они всегда подливали масла в огонь сумасшедших спекуляций".
Впрочем, эмоциями Герстнер не ограничивается, а приводит весьма обстоятельный план - как уменьшить влияние фондовых спекулянтов на экономику.
Резкой критике подвергает бывший глава IBM и государство. "Годовое собрание акционеров - возможность для инвесторов публично побеседовать с менеджерами - превратилась благодаря стараниям регулирующих органов в цирк (это касается не только США, но и Европы и Японии)". Дело доходит до абсурда: на одном из собраний акционеров телекоммуникационной компании AT&T регуляторами в повестку дня была включена популярная тогда в США тема абортов. Досталось от Герстнера и журналистам, ищущим только плохие новости, и аналитикам, не видящим компанию дальше квартального отчета.
И тем не менее книга в целом производит впечатление откровенной и достаточно объективной. Жаль, что манускрипт Герстнера можно порекомендовать лишь в качестве занимательного чтения. Почему нельзя искать в нем советов? Да потому, что сам Герстнер, как следует из книги, учился только на собственных ошибках и на собственном опыте.
Елена Рыцарева
Немає коментарів:
Дописати коментар