Семинар бизнес-стратегии в Николаеве

Кризис рано или поздно завершится. Чтобы это произошло быстрее успешные бизнесы должны поработать со своей стратегией развития. Об этом задумываются все больше предпринимателей: простое  копирование бизнес-процессов, что было достаточным в начале 90-х сегодня не работает. Серия бизнес-семинаров для украинских компаний проводит Международная финансовая корпорация. В Николаеве партнером выступает инновационный вуз - колледж прессы и телевидения. 28 сентября пройдет 1-й из серии семинаров. Сегодня мы предлагаем интервью с консультантом IFC, профессором Международного института бизнеса Александром МЕРТЕНСОМ.

Правильно выбирать приоритеты


- Как бы Вы могли определить цель Программы IFC, и что она может дать руководителю предприятия?



- Сегодня бизнес во многих странах, в том числе, и в Украине, сталкивается со схожими проблемами. Дело не только в экономическом кризисе, но и в происходящих изменениях рыночной среды. Компании чутко на них реагируют и накапливают опыт, как положительный, так и отрицательный, работы в новых условиях. Этот опыт позволяет давать объективную оценку текущему положению дел, анализировать эффективность существующей бизнес-модели и одновременно – использовать возможности и ресурсы для развития. Наша цель – обобщить актуальные рекомендации ведущих экспертов и консультантов, новые идеи и возможности их применения в украинских реалиях.

Мы ни в коем случае не хотим проводить очередной «антикризисный семинар», давать универсальные рецепты и готовые решения. Но по себе знаю, что руководитель, особенно в неблагоприятные времена, может быть слишком погружен в текущее оперативное управление, зациклен на рутинных проблемах. Поэтому он рискует не заметить действительно важных изменений, происходящих в бизнесовой среде, может ошибиться в приоритетах или упустить из виду эффективные варианты решений. Его участие в нашей интенсивной «стратегической сессии» поможет найти новые идеи и, главное, способы их практической реализации в своей компании.

- О каких именно проблемах и инструментах идет речь в рамках такой «стратегической сессии»?

- Мы говорим о двух группах проблем – о краткосрочных, тактических, и о стратегических, таких, как устойчивость бизнеса в средне- и долгосрочной перспективе. В первом случае важно правильно выбрать приоритеты текущей работы, оценивая ситуацию в компании по прошествии полутора лет кризиса. Ведь уже ясно, что было сделано правильно, а что – нет. Простой и эффективный инструмент определения текущих приоритетов предлагает компания Bain в книге Даррела Ригби Winning in Turbulence. Первый шаг - оценить сегодняшнее положение компании в трех ключевых измерениях: состоянии отрасли, конкурентоспособности компании в отрасли, ресурсном обеспечении. Исходя из этого, можно расставлять акценты – относительно стратегии, управления затратами и ликвидностью, продаж и ценовой политики, либо готовиться к таким радикальным шагам, как слияние и стратегические альянсы. Наконец, предпринимаемые меры в каждом из приоритетных направлений необходимо проанализировать, чтобы исключить возможные противоречия и ошибки.

- В чем состоят типичные ошибки?

- Часто главное внимание уделяется тем выгодам, которые должно принести принимаемое решение, а вот о связанных с ним издержках почему-то забывают. Приведу несколько примеров. Первый – отсутствие избирательных подходов в отношениях с потребителями. Оставаться привлекательным для всех групп потребителей, как правило, невозможно. Безусловно, каждая гривна продаж в сегодняшних условиях очень важна, но затраты на ее получение различны. Поэтому гораздо эффективнее сконцентрироваться на отношениях с ключевыми и лояльными потребителями. Стремление на фоне снижения спроса сохранить все продажи - по всем продуктам и всем потребительским группам, - может только усугубить проблемы. Поэтому очень важны инструменты правильной сегментации потребителей и их запросов.

Это касается и ценовой политики. Неизбирательное снижение цен может в отдельных случаях дать некоторый положительный эффект, но, вместе с тем, поспособствует появлению больших проблем в будущем. Подобная ситуация и с неоправданным снижением качества обслуживания потребителей, что является следствием программ сокращения затрат. Увы, это часто приводит к потерям, которые превышают достигнутую экономию. Еще один пример – сохранение излишней «сложности» бизнеса: в продуктовом предложении, организационной структуре или процессах. Список типичных ошибок можно продолжать. Поэтому, наша цель - обсудить причины и последствия таких ошибок на примерах конкретных компаний.

Традиционный выбор между стратегиями низких издержек и дифференциации становится неактуальным


- Кризис для большинства компаний означал резкое снижение спроса и ограничение доступа к источникам финансирования. Бытует мнение: когда кризис закончится, рынки восстановятся, доступ к капиталу вновь откроется, и развитие бизнеса вернется в нормальное докризисное русло. Поэтому, для компаний важно, прежде всего, пережить трудные времена.

- Хорошие руководители понимают, что это слишком упрощенный подход. Кризис ускорил многие тенденции изменений. Мы наблюдаем формирование новой экономической среды, которая существенно отличается от докризисной.

- Что это за изменения?

- Я бы отметил, как минимум, три фактора. Причем первые два из них не связаны напрямую с кризисом – он только их ускорил. Первый фактор – изменения конкурентной среды. Границы рынков и отраслей меняются. Очень часто компании из различных отраслей конкурируют между собой за удовлетворение конкретной потребности одной и той же группы потребителей. Поэтому сегодня нужно говорить не о продукте, а о ценностном предложении компании – совокупности качеств, как материальных, так и нематериальных, за которые готов платить потребитель. Важное следствие этих изменений - традиционный выбор между стратегиями низких издержек и дифференциации становится неактуальным.

Вторая тенденция – изменения в поведении потребителей, они перетягивают на себя основное рыночное влияние. Потребители обладают полнотой информации и их предпочтения быстро меняются. Соответственно, выигрывают те компании, которые наиболее точно удовлетворяют потребности широких групп потребителей и которые способны быстро реагировать на изменения этих потребностей.

Определяющими в выборе потребителей становятся подход «ценность за деньги», а также установившиеся отношения и репутация. Соответственно, кардинально меняются роль и функции маркетинга.

Умение эффективно согласовывать интересы инвесторов становится важнейшим преимуществом в конкурентной борьбе



- Третий фактор напрямую связывают с кризисом – это ограничение доступа и рост стоимости привлечения капитала. Финансовые рынки переживают фундаментальную перестройку. Поэтому поведение инвесторов становится более избирательным. Как и в случае с потребителями, фактор отношений и репутации приобретает особую важность. Не просто формальное следование правилам или стандартам корпоративного управления, но умение эффективно согласовывать интересы инвесторов становится важнейшим преимуществом в конкурентной борьбе. Это подтверждает увеличение роли фондов прямых инвестиций – не только как источника капитала, но и как более эффективного инструмента корпоративного контроля.

- Как компании приспосабливаются к происходящим изменениям?

- Универсальных рекомендаций нет. Я бы обратил внимание на следующие моменты. Первый – регулярный анализ и, при необходимости – коррекция ценностного предложения компании. Если какие-то действия (затраты) некритичны для ценностного предложения, они должны быть сокращены.



Третий момент также связан с интересами, стимулами и их согласованием – на этот раз в отношении поставщиков капитала. В новых условиях шансы на развитие получат те компании, которые в условиях изменившихся финансовых рынков смогут привлекать капитал по адекватной, не завышенной цене, и не создавать избыточных рисков для компании и ее инвесторов.

Таким образом, сделаем главный вывод: для руководителя сегодня важен системный, комплексный подход к бизнесу, которым он управляет.


Кризис существенно изменил взгляды на риск-менеджмент


- Одна из тем семинаров IFC - управление рисками. Что Вы рекомендуете компаниям в этой сфере?

- Прежде всего, вопросы управления рисками неотделимы от управления бизнесом в целом. Неправильный взгляд – мол, давайте добавим к нашей хорошей стратегии и системе управления бизнесом еще и систему управления рисками, и это позволит нам защититься от неприятностей кризисного периода. Содержание любого бизнеса – это принятие на себя рисков с целью создания ценности. Поэтому управление рисками будет эффективным в том случае, когда оно органично вмонтировано в стратегию и систему управления бизнесом.

Последний кризис существенно изменил отношение к рискам. Один из важных выводов – строить стратегию, успех которой зависит от правильности прогнозов, неэффективно и опасно. Нужно не предугадывать, а готовить компанию к возможным изменениям, вкладывать инвестиции в такое развитие и быстро реагировать на новые вызовы.

Мы проводим специальные семинары о рисках и обсуждаем конкретные инструменты для их эффективного ограничения. Анализ рисков – это составляющее любого стратегического решение. И, как нетрудно догадаться, выполнение этих решений должно сопровождаться постоянным контролем над рисками.

Понимание таких подходов в сложившейся ситуации даст многим украинским предприятиям и компаниям возможность решения проблем, которые породил финансовый кризис. А значит, выйти на новый уровень работы и обеспечить перспективы дальнейшего развития.


Максим НАЗАРЕНКО,

Национальный пресс-клуб «Украинская перспектива»